革故鼎新，应变中的活力引擎

 改革，是攀钢科学发展的不竭动力和滚滚源泉。
         2010年，面对扭亏增盈的千斤重担，已经走到不改革被淘汰、小改革难发展、大改革大发展关键时刻的攀钢，以联合重组为契机，着力加快构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制，不断深化干部人事制度改革、加大资源整合力度、推进管理流程再造、创新管理体制机制，在新一轮的发展中，企业彰显出强大的生机与活力。
         制度革新“革”出效率
         在攀钢背水一战、必须扭亏增盈的关键之年，如何才能在宏观形势异常复杂的情况下，有效破解生产经营中的各种难题？
         保目标，干部是关键。为了求生存、谋发展，年初，集团公司以深化干部人事制度改革作为企业改革的切入点和突破口，从干部的职级测评、职数核定、完善干部退出机制等工作入手，将干部人事制度改革作为一项重要任务提上日程。
         “深化干部人事制度改革的核心是解决干部能上能下的问题，关键是建立公平公正的管理制度，目标是建立科学规范的长效机制，前提是要树立德才兼备的用人导向。”集团公司党委组织部部长辛洪斌在谈到深化干部人事制度改革的具体思路时说。
         明确改革思路和方向后，集团公司一方面将管理干部划分为十二个职级，进一步理顺干部职级关系；另一方面，重新核定集团公司、股份公司直管和各子公司（单位）自管九级及以上领导干部的职数，领导干部职数核减约30%。
         “我们对公司、厂两级机关科级干部的职数进行调整，对机构进行合并，并在公司机关推行‘一室一长’制，与去年相比，全公司削减科级干部30%以上。”攀钢钒公司人力资源部部长江宾介绍说，该公司今年在深化干部人事制度改革上的力度之大，前所未有。
         “热轧板厂结合自身实际，对科级这一层面的职数进行了优化，使科级干部由原来的47人削减为31人，削减了16人，削减幅度达到34%。”该厂厂长佘广夫表示，通过这次改革，科级干部的人数和年龄构成更趋合理。
         为增强干部考核的全面性、系统性和准确性，攀钢按照单位职能和层次的不同，分类建立各有侧重、各具特色的领导班子和领导干部考核评价体系，把考核评价与干部薪酬和职务升降挂钩。
         针对严峻的形势和繁重的生产经营任务，攀钢钒对干部考评制度进行大幅修改，突出绩效考核在干部考核中的作用，厂部级干部个人绩效与本单位的技术经济指标和本岗位工作的成效直接挂钩，绩效考评在年终干部考评中所占的比例也从0上升至50%。
         钛业公司则通过实行领导干部年薪与公司经营绩效全面挂钩考核，建立和实施领导干部问责制，逐步形成有效的领导干部退出机制，让领导干部“凭德才坐位子、以实绩论升迁”。
         在攀成钢，一场关于深化干部人事改革的战斗迅速打响，通过精简机构和人员，增强了领导干部的危机意识、责任意识，干部作风明显改善。
         一系列行之有效的超常规举措，使攀钢在完善干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降体制机制的同时，充分释放了干部队伍中蕴藏的生机与活力，为目标的实现提供了组织保障。
        
         资源整合“整”出效益
         6月24日，攀钢钒维检中心成建制划入攀信公司；6月25日，原生活公司和原房产公司整合后，新的生活公司正式成立；8月30日，攀钢党校成建制并入机电学院，机构、业务、人员及教学资源实现一体化管理……2010年，攀钢在推行辅后资源的整合上，从检修机构到后勤机构，再到培训机构，涉及多个方面的内容。通过整合，不仅实现了资源互补，而且促进了专业化管理水平的提升。
         “原生活公司和原房产公司整合后，两家单位的机构由57个减少为40个，机关职能部门由22个减少为11个，基层单位由35个减少为29个；科级干部人数由119名减少为89名。”生活公司党委书记、经理余德颂介绍说，通过整合，不仅使机构的设置更趋合理，还在很大程度上降低了经营成本。
         为调动职工的工作热情，激发新公司的运营活力，生活公司大力推进基层绩效考核机制，通过实行岗位薪资制度，按照绩效考核重新调整收入，保证职工的绩效工资比例占工资总额的50%以上。“目前，整合成效已初步显现，生活公司的运营成本得到明显改善。同时，通过转变经营策略，外部市场的开拓也已初见成效。”余德颂说。
         “维检资源的整合，有利于攀钢进一步整合内部优势资源，打造一支在西南地区拥有竞争优势的专业化维护检修工程队伍，使攀信公司具备了为特大型工业企业提供从机械、电气到自动化、信息化系统全方位工程建设和维护检修的实力。”在谈到维检资源整合的意义时，攀信公司总经理刘军说。自6月24日整合文件下发开始，攀信公司专门成立了维检资源整合工作领导小组，下设五个专业组，明确了工作职责，发布了工作计划，并将6月24日至12月31日这段时间确定为过渡期，以确保整合工作平稳推进。
         经过多方共同努力，目前，攀信公司已与攀钢钒完成了过渡期间业务交易规则、员工薪酬划转等工作，并通过协商，明确了检修界面、取费标准等，为明年的规范运行做好了准备。
         与此同时，集团公司还将机关服务中心的图书资源分类整合进入攀研院、机电学院等单位所属专业图书馆；委托退管中心管理温江疗养院；成立成都供应分公司、西昌供应分公司等6个供应分公司，统一委托股份公司供应分公司管理……
         通过对资源的整合和合理调配，积零为整，攀钢的资源配置不断优化，各类资源实现互补，在为企业创造效益的同时，促进了攀钢专业化管理水平的提升。
        
         体制改革“改”出生机
         “按照规范、透明、高效、协调原则，继续完善集团管控模式，推进管理流程再造。”今年以来，攀钢围绕新的母子公司管控界面，进一步对各个专业管理领域的管理流程进行梳理。
         在面临确保全年生产经营目标和为西昌钒钛资源综合利用项目配置及培训人员两大任务的巨大压力下，攀钢钒通过深入调研和审慎研究，实施了以大部制为重点的两级机关改革。
         事实上，自2004年实行机关改革以来，攀钢钒一直致力于企业内部组织架构及管理人员配置的改革工作，其管理体制的有效性和运行效率经受住了市场的考验。那么，在面临两大任务的巨大压力下，该公司为什么还要进行改革呢？
         “此次改革的核心是要建立起职能总监制运行体系，即通过对公司管理流程中基本职能单元的梳理和强化，推行总监对职能单元的全权负责制，以此来缩短汇报链条，减少管理层级，进一步提高公司管理和决策的效率。”该公司总经理段向东告诉记者，正是基于这样的认识，该公司着眼于未来，推行以职能总监制为核心的大部制改革，以此适应复杂多变的外部环境。
         “我们是在系统研究公司存在的问题和管理变化历程，借鉴先进企业管理经验的基础上进行改革的。”段向东说，推行以职能总监制为核心的大部制改革，不仅可以缩短汇报及决策链条，提高运营能力和效率，还能有效解决责任不清、落实不到位等问题，同时，为基层单位提供强有力的业务指导和服务支持。
         “通过推行以作业长制为中心的‘五制配套’基层管理模式，在二级单位撤销车间，设立作业区，实行工厂直管作业区。”攀钢钒公司企管部部长薛钟良说，作业长制的实行，减少了管理层次，提高了公司现代化生产线驾御能力。
         在减亏控亏任务异常繁重的情况下，钛业公司建立健全了适应公司新的管控模式要求的人力资源管控制度，优化组织机构和劳动定员，实现人力资源的合理配置。该公司钛白粉厂通过实行改革，机关科室由9个减少到6个，车间由7个减少到4个。在岗职工减少了41.3%，其中，科级干部减少了37.9%，一般管理技术人员减少了62.7%，生产操作人员减少了36.7%。
         同样身背巨大减亏控亏指标的攀长特，在过去专业化、集约化集中统一管理的基础上，进一步对供销系统、维检系统、科技系统、能源动力系统和质量计量系统资源进行了整合，精干了队伍，提升了资源的协同运行效率。
         为加快矿山发展，矿业公司于9月份对兰尖、朱矿露天采场业务进行整合，通过对生产业务、管理业务等方面的调整，提高了设备运行效率，促进了产能的释放。
         在此基础上，集团公司根据管理需要，及时撤销攀钢集团海南工贸公司和攀枝花风顺工程咨询有限公司，调整了集团公司机关的相关机构及职能，使运作水平进一步提升，企业生机得到彰显，为攀钢的快速发展奠定了体制基础。
        
         机制转变“转”出活力
         年初，集团公司就明确指出，要提升攀钢的整体竞争力，就必须加快经营管理机制的转变，充分激发各单位的经营活力，以提高管理效率和效益。
         “转换北海特种铁合金、北海钢管两公司的经营机制，由新钢业承包经营北海两公司；创新攀钢职工总医院体制机制。”集团公司企管部部长任刚告诉记者，作为今年机制创新的两大亮点，北海两公司和攀钢职工总医院通过机制转换，成效显著。
         新钢业承包经营北海两公司后，充分发挥其经营机制上的优势，对北海两公司的经营方式和机制进行创新，不仅使北海两公司长期大额度亏损局面得到遏制，还为集团公司对子、分公司的管理提供了宝贵经验。
         在出台《提高攀钢职工总医院医疗服务质量、增强活力实行办法》的基础上，攀钢职工总医院通过创新体制机制，以增强运营活力和提高医疗服务质量为着力点，加大对职工收入分配制度和机构的改革力度，在提高职工工作积极性的同时，医院经营业绩有效提高。
         为有效推进西昌钒钛资源综合利用项目的建设与管理，集团公司还将西昌钒钛资源综合利用项目筹备组列为二级单位管理，明确了相关工程建设及其管理权责。
         今年以来，攀钢的体制机制悄悄地发生了巨大变化。按照“精干、高效、顺畅”的原则，集团公司通过精减机构、调整职责、优化人力资源配置、核定领导干部职数、规范干部管理等一系列改革举措，激发了公司的生机与活力，使得企业竞争力明显提高。在生产经营环境与2009年相比没有发生大的改变的情况下，集团公司的生产经营业绩实现历史性跨越。
         “唯一不变的就是变化。”2010年，攀钢的变化一个接一个。集团公司以变应变，在体制机制的转变中，“转”出了生机与活力，“转”出了效率与效益